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  1. #1
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    [EN] Brazil’s business Belindia

    Why the country produces fewer world-class companies than it should

    BRAZILIANS make up almost 3% of the planet’s population and produce about 3% of its output. Yet of the firms in Fortune magazine’s 2014 “Global 500” ranking of the biggest companies by revenue only seven, or 1.4%, were from Brazil, down from eight in 2013. And on Forbes’s list of the 2,000 most highly valued firms worldwide just 25, or 1.3%, were Brazilian. The country’s biggest corporate “star”, Petrobras, is mired in scandals, its debt downgraded to junk status. In 1974 Edmar Bacha, an economist, described its economy as “Belindia”, a Belgium-sized island of prosperity in a sea of India-like poverty. Since then Brazil has done far better than India in alleviating poverty, but in business terms it still has a Belindia problem: a handful of world-class enterprises in a sea of poorly run ones.

    Brazilian businesses face a litany of obstacles: bureaucracy, complex tax rules, shoddy infrastructure and a shortage of skilled workers—to say nothing of a stagnant economy (see article). But a big reason for Brazilian firms’ underperformance is less well rehearsed: poor management. Since 2004 John van Reenen of the London School of Economics and his colleagues have surveyed 11,300 midsized firms in 34 countries, grading them on a five-point scale based on how well they monitor their operations, set targets and reward performance. Brazilian firms’ average score, at 2.7, is similar to that of China’s and a bit above that of India’s. But Brazil ranks below Chile (2.8) and Mexico (2.9); America leads the pack with 3.3. The best Brazilian firms score as well as the best American ones, but its long tail of badly run ones is fatter.

    Part of the explanation is that medium and large firms tend to be better-organised than small ones, and not only because well-run ones are likelier to grow. Brazil offers incentives aplenty to stay bitty, such as preferential tax treatment for firms with a turnover of no more than 3.6m reais ($1.3m). As they expand, many firms split rather than face increased scrutiny from the taxman. According to the World Bank, a midsized Brazilian firm spends 2,600 hours filing taxes each year. In Mexico, it is 330 hours.

    Ownership patterns play a part too. Many Brazilian concerns are controlled by an individual shareholder, or one or two families. Two-thirds of those with sales of more than $1 billion a year are family-owned, notes Heinz-Peter Elstrodt of McKinsey, a consulting firm. That is less than in Mexico (96%) or South Korea (84%) but more than in America or Europe. Mr Van Reenen’s research shows that where family owners plump for outside chief executives, their firms do no worse than similarly sized ones with more diverse shareholders. But all too often they pick kin over professional managers—and performance suffers. This is particularly true in “low-trust” societies like Brazil, where bosses hire relatives instead of better-qualified strangers to avoid being robbed or sued for falling foul of overly worker-friendly labour laws.

    Decades of economic turmoil—which ended when hyperinflation was vanquished in 1994—meant that companies were managed from crisis to crisis. This forced Brazilian firms to be nimble. But it also encouraged short-termism, which management consultants and academics finger as Brazilian managers’ number-one sin. Faced with a record drought in 2014, and a subsequent spike in energy prices in a hydropower-dependent country, Usiminas, a steelmaker, stopped smelting and started selling power it had bought on cheap long-term contracts. Energy sales made up most of its operating profits that year. Such short-term stunts are hardly the path to long-term greatness.

    Worse, crisis management all too often consists of going cap in hand to the government. Brazilian bosses continue to waste hours in meetings with politicians that could be better spent improving their businesses. In January 2014, as vehicle sales flagged, the automotive industry’s reflex reaction was to descend on the capital, Brasília, and demand an extension of its costly tax breaks. Thanks to lifelines cast by the state, feeble firms stay afloat rather than sink and make room for more agile competitors. Shielded from competition by tariffs, subsidies and local-content rules, they have little reason to innovate. A locally invented gizmo which lets cars run on both petrol and biodiesel is nifty. But, asks Marcos Lisboa of Insper, a business school, does that really justify six decades of public support for the motor industry?

    The dead hand of government

    Indeed, a glance at the “Belgian” end of Brazil’s corporate landscape suggests that successful firms cluster in sectors the state has not tried desperately to help, such as retail or finance. Bradesco, a big lender, is internationally praised as a pioneer of automated banking. Each month Arezzo creates 1,000 new models of women’s shoes, and picks 170-odd to sell in its shops.

    Brazil’s other world-beaters are in industries like agriculture and aerospace, which are free to compete at home and abroad, and in which the government sticks to its proper role. In 1990 farms were allowed to consolidate and to buy foreign machines, pesticides and fertiliser. Efforts by Brazil’s trade negotiators opened up export markets. JBS, a meat giant, can slaughter 100,000 head of cattle a day, selling more beef than any rival worldwide. Thanks in part to Embrapa, the national agriculture-research agency, Brazilian farms have been raising productivity by about 4% a year for two decades. Similarly, a supply of skilled engineers and know-how from the government’s Technological Institute of Aeronautics has helped turn Embraer, privatised in 1994, into one of the world’s most successful aircraft-makers.

    The success of businesses such as these offers a lesson for the state. The best way to make Brazil’s underperforming firms more competitive would be to make them compete more. Coddling by the state can be more a curse than a blessing. Ronald Reagan’s dictum that the nine most terrifying words in the English language are, “I’m from the government and I’m here to help,” translates well into Flemish, Hindi and Brazilian Portuguese.
    http://www.economist.com/news/busine...iness-belindia
    Última edição por 5ms; 07-03-2015 às 12:48.

  2. #2
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    Similarly, a supply of skilled engineers and know-how from the government’s Technological Institute of Aeronautics has helped turn Embraer, privatised in 1994, into one of the world’s most successful aircraft-makers.
    Não foi e nem é bem assim, e a solução não é simples assim. BS

    A história da Embraer é muito diferente do que se imagina. Para um relato honesto e com detalhes precisos, o livro "A decolagem de um sonho: A história da criação da EMBRAER", de Ozires Silva, é leitura indispensável. DE quebra, é uma lição empresarial e provê elementos para uma melhor percepção do mundinho tecnológico e acadêmico brasileiro. Ademais, não se pode confundir dificuldade para passar no vestibular de uma instituição com qualidade das suas atividades P&D.

    BTW

    Última edição por 5ms; 07-03-2015 às 13:12.

  3. #3
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    Hidrelétricas da Gerdau não devem sair do papel

    Por questões ambientais, usinas levaram mais de uma década para conseguir a licença prévia; com o argumento de que perdeu mais de um terço do prazo da concessão, siderúrgica pediu o reequilíbrio financeiro do contrato, o que deve ser negado pela Aneel.

    BRASÍLIA - A Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) vai rejeitar um pedido da Gerdau para realizar o reequilíbrio financeiro e rever o prazo de contrato de dois projetos hidrelétricos pertencentes à gigante nacional do aço. A decisão da agência, prevista para ser oficializada na próxima terça-feira, joga uma pá de cal sobre as usinas que, há mais de uma década, esperam autorização para serem construídas no Paraná.

    A Gerdau é dona das concessões das usinas São João, com 60 megawatts (MW) de potência, e Cachoeirinha, de 45 MW. Os dois contratos foram adquiridos pela companhia gaúcha em 2008, após negociação com empresa paulista Enterpa Energia, dona original das concessões. Previstas para serem construídas no Rio Chopim, no oeste do Paraná, esses dois projetos demandariam investimentos de aproximadamente R$ 500 milhões, mas não saem do papel.

    A origem do problema está no licenciamento ambiental do complexo hidrelétrico, processo tocado pela Secretaria de Meio Ambiente do Paraná. As usinas foram leiloadas em 2002, quando hidrelétricas ainda podiam ser concedidas à iniciativa privada sem ter o seu licenciamento ambiental aprovado. Essa regra mudou em 2004, quando foi decidido que usinas hidrelétricas só poderiam ir à leilão depois de obterem licença ambiental prévia.

    Reequilíbrio financeiro. Por mais de dez anos, as duas usinas ficaram na gaveta, por conta das complicações ambientais. Em 2008, quando a Gerdau assumiu os projetos, chegou a declarar que as usinas estariam em operação em 2011. Não teve sucesso.

    Em agosto do ano passado, já com a licença prévia dos projetos, o grupo siderúrgico recorreu à Aneel para pedir o reequilíbrio financeiro dos contratos das usinas. Na prática, a empresa pediu que o prazo de contagem da concessão seja reconsiderado. A alegação é de que já se passaram 12 dos 35 anos previstos na concessão, ou seja, mais de um terço do prazo para construir e explorar comercialmente o empreendimento. É esta solicitação que, agora, será negada pela diretoria da Aneel.

    Fica o contragosto para Jorge Gerdau, que precisa explicar o caso para os acionistas do Grupo Gerdau. O empresário, que atua como diretor-presidente do conselho de administração da companhia, é membro do governo Dilma Rousseff desde maio de 2011, quando foi convidado pela presidente para comandar a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e Competitividade, vinculada à Casa Civil.

    No discurso de posse de Gerdau, Dilma mencionou que a câmara representaria um “salto em direção a crescimento sustentável e desenvolvimento sustentável”.

    Segunda tentativa. A decisão tomada pela Aneel sobre as usinas da empresa reforça um posicionamento já tomado pela agência em 2012. À época, a Gerdau já tinha feito uma primeira tentativa de reequilibrar os contratos da usina, mas a solicitação foi rejeitada.

    No processo atual, a empresa chegou a pedir que o caso fosse encaminhado ao Ministério de Minas e Energia, sob alegação de que a decisão final deveria ser tomada diretamente pela Pasta, e não pela agência. O diretor da Aneel, Tiago de Barros Correia, no entanto, negou a transferência e tomou a decisão final.

    Procurada, a Gerdau informou que não comentaria a decisão, nem mesmo os desdobramentos que dará para as suas concessões. No fim do ano passado, em palestra sobre competitividade e governança realizada na Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan), Jorge Gerdau declarou que a falta de competitividade e governança do Brasil fazem o País ter um baixo crescimento econômico.
    http://economia.estadao.com.br/notic...-papel,1646137

  4. #4
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    Produção de urânio no país tem queda de 72% em 2014

    A produção nacional de urânio registrou, em 2014, o seu pior desempenho dos últimos dez anos, segundo a empresa estatal Indústrias Nucleares do Brasil, que detêm o monopólio da exploração de toda a cadeia do mineral no país. O urânio abastece as usinas Angra 1 e 2, responsáveis por 3% da matriz energética.



    http://www1.folha.uol.com.br/colunas...-em-2014.shtml

  5. #5
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    BNDES e Caixa podem ser obrigados a socorrer a Eletrobras em Angra 3

    SÃO PAULO - A usina nuclear de Angra 3 pode se tornar o próximo desafio a ser enfrentado pelo novo ministro de Minas e Energia Eduardo Braga. Em meio às discussões sobre quais são as medidas necessárias para evitar um racionamento de energia em 2015, Braga já foi informado sobre a incapacidade da Eletrobras em manter a participação que lhe cabia no projeto de Angra 3. Para equacionar a questão, surgem entre as alternativas uma participação mais expressiva do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) ou da Caixa Econômica Federal na usina avaliada em R$ 14,8 bilhões.

    O principal entrave ao projeto, do ponto de vista financeiro, é a atual situação financeira da Eletrobras, controladora da Eletronuclear, esta responsável pelo complexo de Angra. A estatal do setor elétrico foi uma das atingidas pela medida provisória 579, a MP da renovação das concessões no setor elétrico, de 2012, e por isso não tem condição de honrar sua participação proporcional no projeto. A assessoria de imprensa da Eletrobras não localizou nenhum porta-voz no final da tarde desta terça-feira para comentar o assunto.

    O diretor de Planejamento, Gestão e Meio Ambiente da Eletronuclear, Leonam dos Santos Guimarães, afirmou hoje ao Broadcast que a participação da Eletrobras em Angra 3 precisará ser revista. "Previa-se, inicialmente, que um terço viria de capital próprio da Eletrobras. E hoje não dá para imaginar que isso seja feito. Por isso é preciso descobrir uma fonte de recursos para essa parcela que viria da Eletrobras", afirmou Guimarães, que participou hoje do 56º Fórum de Debates Brasilianas.org.

    A definição do impasse, segundo o executivo, precisa ser resolvida até o final deste ano. Do contrário, o cronograma do projeto pode enfrentar problemas. Durante sua palestra, Guimarães informou que a usina de Angra 3 deve entrar em operação comercial em dezembro de 2018. Os testes teriam início meses antes, em meados do ano.

    Recursos. A definição da nova equação financeira do projeto de Angra 3 não deve ser resolvida facilmente. Desde 2010, quando o projeto foi lançado oficialmente, o orçamento já cresceu quase 50%. O investimento inicial estimado em pouco mais de R$ 10 bilhões já está em R$ 14,8 bilhões.

    Em setembro de 2014, a Eletronuclear informou que o projeto estava avaliado em R$ 13,9 bilhões. A adição de quase 40% até então decorria da correção monetária baseada numa cesta de índices aplicáveis a bens e serviços nacionais e do impacto da variação cambial (R$ 2,3 bilhões) e da elevação de custos de bens e serviços importados (R$ 1,6 bilhão). O impacto da inflação e o efeito do dólar mais valorizado sobre o real continuaram a encarecer o projeto, cujo orçamento ao final do ano passado já havia chegado a quase R$ 15 bilhões.

    Ao mesmo tempo, a situação financeira da Eletrobras se deteriorou. Além de captar R$ 6,1 bilhões junto ao BNDES e R$ 3,8 bilhões da Caixa para Angra 3, a estatal também deveria colocar recursos próprios no projeto. O problema é que o faturamento e a rentabilidade da Eletrobras encolheram em função da MP 579, que se converteu na lei 12.783, com efeito imediato na receita da companhia. No mesmo ano de 2012 em que a MP foi publicada, a Eletrobras amargou prejuízo de R$ 6,879 bilhões, contra um lucro de R$ 3,733 bilhões do ano anterior.

    Desde então, a companhia busca alternativas para reduzir sua estrutura e voltar a respirar, mas ainda enfrenta dificuldades. Em 2013, a Eletrobras reportou prejuízo acumulado de R$ 6,287 bilhões entre janeiro e dezembro. No ano passado, com dados divulgados até setembro, o prejuízo acumulado é de R$ 1,857 bilhão.

    Diante de tais números, é esperado que a companhia não consiga distribuir dividendos em 2015, após ter consumido recursos da reserva de lucro nos últimos anos. A participação em novos projetos, e, consequentemente, em novos leilões, também deve ser mais seletiva, já que a prioridade será a conclusão dos projetos atualmente em curso.

    Alternativa. A nova equipe econômica já deu claras demonstrações de que não está disposta a colocar mais dinheiro no setor elétrico. Prova disso foi a decisão de não repassar recursos para a Conta de Desenvolvimento Energético (CDE), o que deu origem ao reajuste extraordinário das tarifas elétricas aprovado pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) no final do ano mês passado.

    Caso mantenha uma postura mais dura e não autorize o aporte adicional de recursos do BNDES ou da Caixa em Angra 3, o governo ainda teria uma outra opção para viabilizar a nova usina nuclear. O governo poderia analisar a cobrança de uma tarifa mais elevada para a energia gerada no local e, com isso, possibilitar que a própria Eletronuclear tivesse fôlego para colocar recursos no projeto. A adoção de uma tarifa mais elevada ainda abriria a oportunidade para investidores externos se interessarem pelo empreendimento.

    A usina de Angra 3 tem capacidade instalada de 1.405 megawatts (MW), volume suficiente para gerar mais de 12 milhões de MWh por ano. A energia da terceira usina nuclear de Angra é suficiente para abastecer as cidades de Brasília e Belo Horizonte.

    http://economia.estadao.com.br/notic...ngra-3,1648531

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